大到国家，中到企业，小到家庭，都是组织。有组织必然有体制，前两种有明显的体制。家庭的体制只是比较隐性。国家的体制我们无法决定。企业的体制（特指民营企业）则是由企业主决定的。作为企业主，如果你不能很清楚地发现企业存在的体制问题，那你通过观察某些国家的体制问题，可以理解自身企业内部体制的问题，这才是本文对于企业家
大到国家，中到企业，小到家庭，都是组织。有组织必然有体制，前两种有明显的体制。家庭的体制只是比较隐性。
国家的体制我们无法决定。企业的体制（特指民营企业）则是由企业主决定的。
作为企业主，如果你不能很清楚地发现企业存在的体制问题，那你通过观察某些国家的体制问题，可以理解自身企业内部体制的问题，这才是本文对于企业家的真正价值。
体制的问题一：一个人说了算
我们不谈国家，看别人的问题总是容易的。可是在企业里，老板往往就是这样的。
企业小的时候，销售、质量、财务都是生死线，老板不得不亲力亲为。企业渐渐大了，却发现身边的人能力不够，老板不敢放手。等企业再大一些，有能力请空降兵了，利益之争又起，老板生怕自己被架空。
“一个人说了算”是客观情况的需要，但也使组织发展到某个阶段时会陷入的困境。一个人的精力是有限的，一个人的认知、知识、经验，相对于外部世界总是片面的，老板个人一旦跟不上市场的快速变化，则企业的损失不可避免。
到了一定的阶段，老板会感觉到这种痛苦，所以把“能力不够”的下属们送出去培训，但是“一个人说了算”的体制却未改变，其他人事无巨细都毫无决策权，只有执行权。这时候下属们其实并不会主动地去思考企业的系统性问题。
明白了现状和危害，我们要说解决方案：
决策者与经营者其实是需要分开的，这就是董事长和总经理的两者分立。董事长思考未来，总经理负责现在。董事长掌握战略，总经理负责经营。这就是一种体制。
在企业发展过程中，老板必须着手培育高层，使他们成为合格的经营班子，从中产生的优秀者即可以担任总经理。这个核心团队的出现，则可以应对更复杂的市场信息。
如果老板担心选择错了人而不敢授权，或者始终觉得这几个人能力不够，依然只能“一个人说了算”，那说明老板自己还没掌握选人育人的本领。
具体详见本人所写《老板如何培育左膀右臂》。
体制的问题二：唯结果导向
工作的质量需要用结果来衡量，这没错。
但是首先，绩效目标的“限度”在哪里？
例如，对销售员的业绩奖励，会带来小而杂乱的订单，造成生产的目标完不成。再例如，为了保证内部审核的规范性，却降低了服务时效。再例如，2022年某些地方管理者为了新冠防疫数字上的成绩，层层加码过度防疫，浪费了大量的民力财力。如果两项工作的结果彼此矛盾，那该如何平衡？谁负责平衡？否则，有很多无法衡量但是却很重要的工作，很容易被些可衡量的指标所挤压掉。而这些柔性的工作往往决定着组织的未来。
其次，是不是没达到目标就是错的？
过程有没有价值？有很多工作，投入和见效是有时间差的（比如人才的培育、比如研发的投入）。如果只做当下见效的工作，就会急于求成，不利于可持续发展。
再者，如果结果不理想，目标未达成，处罚并不能解决问题。
如何复盘？如何纠偏？如何让大家通过教训获得成长？这才是持续改进的有效闭环。
唯结果导向，唯考核导向，这属于懒政。而上级的懒政必然带来下属的懒政。最后大家都在自保，却很少有人真正地愿意突破自己和挑战创新。组织必然失去活力。
体制的问题三：高管官僚化
市场是企业发展的命脉，必须深刻理解顾客的需求，才能为顾客创造价值。而很多位于组织架构上半部分的人，却开始逐渐远离基层，远离市场。可是偏偏这些人却还拥有话语权，他们的主要职能本就是决策和指挥，如果一个组织中，尊重领导远大于尊重市场，这就属于官僚化。
更坏的是，有一部分人为了保住自己的地位和利益，竟成为企业变革创新的阻力。他们熟谙职场生存谋略，他们使企业管理的局面更加复杂化。
那具体的对策是什么？要求其个人自我觉悟做出改变，有可能可行，但是概率不高。还是应该从组织层面考虑解决办法。
首先，要肯定他们曾经的成绩，且相信大部分人还是希望公司更好发展的。
其次，要改变层级森严的组织架构，把传统的金字塔结构转变为“项目制”或“小组制”。也就是将权力分散到基层去。就是把资源交给一线的人。当然，高管如果愿意回到业务前线担任小组长，也值得鼓励。
第三，要把人才发展作为持续工作，就是不能让高管陷入经验主义、思维路径依赖的窘境，不断激发他们学习和改变自己。让他们减缓老化，以适应新环境，这是对他们最大的关爱。
结语：体制的核心就是责权利如何分配。体制之所以不合理，本质上就是体制的设计者使用的是线性思维和直观思维，而不愿意接受“前途是光明的，道路是曲折的”这个客观规律，更不了解什么是系统思维。详见前文：企业是一个生态系统（上）
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